(SOUNDBITE OF BELA FLECK AND THE FLECKSTONES’ “BLU-BOP”)
AARON CAIN: Benvenuti a Profiles di WFIU. Sono Aaron Cain. In Profiles parliamo con artisti, studiosi e figure pubbliche di rilievo per conoscere le storie dietro il loro lavoro. Ospite di oggi è Elizabeth Bradley.
(SOUNDBITE OF POPPY ACKROYD’S “SALT”)
È la 11ª presidente del Vassar College, un college residenziale di arti liberali a Poughkeepsie, New York. Prima di assumere la direzione di Vassar, Elizabeth Bradley era direttrice del programma Brady-Johnson in grand strategy a Yale, il cui obiettivo è formare gli studenti universitari nei dettagli del leadership. Bradley è stata anche fondatrice e direttrice accademica dell’Istituto di Leadership in Salute Globale di Yale, che opera programmi educativi e di ricerca in Cina, nel Regno Unito e in diversi paesi africani, come l’Etiopia, dove Bradley ha guidato team che hanno aiutato a trasformare il sistema sanitario di quel paese. Prima di Vassar e Yale, Bradley è stata amministratrice ospedaliera al Massachusetts General Hospital di Boston. Possiede un dottorato in politica sanitaria ed economia della salute da Yale e un MBA presso l’Università di Chicago. Prima di ciò, si è laureata magna cum laude ad Harvard, dove ha studiato economia e storia dell’arte. Recentemente, la dottoressa Bradley è stata nel campus dell’Università dell’Indiana per tenere una conferenza sul suo lavoro nel settore sanitario. Mentre era qui, mi ha raggiunto negli studi di WFIU. Elizabeth Bradley, benvenuta a Profiles.
ELIZABETH BRADLEY: Grazie mille, Aaron.
AARON CAIN: Ora, mi aspetto che parleremo abbastanza dell’educazione, quindi possiamo iniziare parlando un po’ della tua? Sei ora la presidente di un college che penso che U.S. News and World Report ha classificato al 11º posto nel paese per le scuole di arti liberali, e i tuoi successi sembrano, per me, evidenze convincenti dell’importanza di un’educazione nelle arti liberali ben rotonda. E immagino che se fossi in una stanza con circa 100 presidenti universitari, circa 40 di loro direbbero, “Bene, il suo successo è dovuto al fatto che ha studiato economia”, e circa altri 40 direbbero, “No, il suo successo è dovuto al fatto che ha studiato storia dell’arte.” E probabilmente circa 18 direbbero, “No, il suo successo è dovuto al fatto che ha studiato entrambi,” e probabilmente circa due di loro direbbero, “Non importa perché si è laureata magna cum laude a Harvard e l’argomento specifico è irrilevante.” Quindi, quale sarebbe la tua risposta a questo?
ELIZABETH BRADLEY: Probabilmente direi che una delle cose più importanti nel modo in cui guardo all’educazione è la curiosità di base che una persona ha. E si vuole trovarsi in un ambiente dove quella curiosità di base può essere soddisfatta. Quindi, più ampie e diversificate sono le interazioni tra i campi, credo migliori siano i risultati educativi. Quindi, direi che mi allineerei con chi ha detto entrambi.
AARON CAIN: Come studente, com’era bilanciare le due aree di studio, economia e storia dell’arte?
ELIZABETH BRADLEY: Quando sono arrivata ad Harvard, ero completamente confusa su cosa volessi fare. Ogni aula in cui entravo pensavo: “Ecco cosa mi piace.” E poi, dopo il semestre, pensavo: “Bene, ma voglio davvero continuare con questo? Non ne sono sicura. Sono interessata a qualcos’altro.” Ho iniziato il mio secondo anno ancora confusa su cosa avrei potuto voler fare. E ho casualmente frequentato un corso di economia – quel anno, era in effetti chiamato economia del socialismo. Era un corso molto particolare, con solo sei studenti, che ha aperto la mia mente a pensare all’economia in modo più ampio e a considerare come il pensiero economico influisce sullo sviluppo di un paese e su ciò che sviluppa una persona. È stato davvero un corso di economia molto ampio che mi ha fatto dire: “Ok, credo che posso specializzarmi in questo.” Ma divertente, il mio primo corso di economia, di nuovo come matricola, sentivo di essere riuscita a malapena a passare. È stata una classe difficile. Non sapevo nulla di economia. Quindi, entrambi questi aspetti – il fatto che fosse ampio e anche una vera sfida, qualcosa che non sarebbe stato facile per me – erano importanti. Contemporaneamente, stavo prendendo storia dell’arte perché ho un fratello maggiore che è un artista. E ho trascorso anni a osservarlo mentre dipingeva, sviluppava sculture e creava. Quindi, entrare in un’aula dove spengono le luci e mostrano solo arte, tutti i tuoi sensi si risvegliano. E poi avere un professore – ricordo di aver avuto Henri Zerner, che è un professore straordinario di storia dell’arte del Rinascimento francese – che parlava di come l’arte esprimeva lo spirito nazionale dell’epoca e poi della ribellione contro l’espressione di quel spirito nazionale. Wow. Pensavo, “Ecco un altro campo incredibilmente ampio che studia davvero il modo in cui funziona il mondo più grande e come ci esprimiamo.” A quel punto ho deciso che era così. Non sapevo in quale dei due mi sarei specializzata. Ho deciso di dichiarare entrambi. Harvard in realtà non te lo consentiva. Quindi, alla fine, ho scelto la strada pratica e ho detto che sarei stata una specializzanda in economia e poi avrei fatto quello che era l’equivalente di una minore in storia dell’arte.
AARON CAIN: C’è stato un momento in cui questi due argomenti hanno cominciato a connettersi nella tua mente e hai iniziato a vedere modi in cui si interrelazionavano?
ELIZABETH BRADLEY: Assolutamente. Ho visto modi in cui si interrelazionavano lungo tutto il percorso. E questo si è concretizzato nella mia tesi che ho scritto nel mio anno da senior. Ho scritto un documento empirico sul mercato dell’arte contemporanea. La mia raccolta dati è avvenuta a Soho, New York, in quel periodo. Era il 1984. Ho avuto l’opportunità di intervistare grandi nomi come Leo Castelli e Paula Cooper. È stato straordinario poter passare del tempo lì per comprendere davvero – quello che cercavo di capire è come determinassimo il prezzo dell’arte contemporanea quando non c’era ancora un mercato ma era in galleria? Come otteniamo effettivamente quel prezzo? E come l’eccedenza di quel prezzo si accumula per il gallerista, l’artista, forse il surplus del consumatore? Quindi, è stata una ricerca davvero molto interessante e l’ho apprezzata moltissimo. Il mio relatore di tesi era Richard Caves, che era un economista ma un grande collezionista d’arte e io andavo nel suo ufficio per avere consigli. E mi sedevo proprio dietro un Lichtenstein nel suo ufficio. Quindi, se questa non è l’integrazione di economia e storia dell’arte, non so cosa sia.
AARON CAIN: Mi chiedevo se potessimo approfondire ulteriormente questo punto, solo perché mi sembra che il mondo dell’arte moderna potrebbe non armonizzarsi bene con alcuni dei classici modelli economici.
ELIZABETH BRADLEY: Esattamente. L’arte moderna – l’arte contemporanea quando pensi alle asimmetrie informative e ai costi di transazione. Ci sono così tanti fallimenti di mercato potenziali. Qualità – come giudichi la qualità? Non si allinea perfettamente con l’economia neoclassica. E cercare di comprendere le implicazioni di alcuni di questi fallimenti di mercato è stata effettivamente parte della mia tesi.
AARON CAIN: Sembra anche che tu abbia dovuto confrontarti con qualcos’altro, ovvero valutare in tempo reale il valore – il valore di qualcosa che sembrerebbe una vera sfida nel mondo dell’arte contemporanea e in altre cose, oltre a quando lo consideri da un punto di vista economico. Dopo Harvard hai conseguito il tuo master all’Università di Chicago in comportamento organizzativo e amministrazione sanitaria. Ora, il comportamento organizzativo non è un argomento di cui ho mai parlato con nessuno, ad essere onesti. E so che l’idea generale è che un approccio scientifico possa essere applicato alla gestione dei lavoratori. Ma se possiamo essere un po’ più specifici, quali tipi di cose si imparano studiando il comportamento organizzativo?
ELIZABETH BRADLEY: Il comportamento organizzativo è un campo strettamente legato alla gestione, ma si concentra realmente su come funzionano i team, come lavorano le persone. Come si comportano in un contesto organizzativo? E uno dei principali insegnamenti del comportamento organizzativo è che tutti noi ricopriamo ruoli. E quei ruoli all’interno di un’organizzazione sono fondamentali per il nostro comportamento e come ci relazioneremo ai nostri lavori e alla nostra organizzazione, indipendentemente dalla personalità o dall’individualismo di ognuno. Quindi, è davvero lo studio di come persone e gruppi lavorano insieme per raggiungere i risultati che condividono – gli obiettivi che condividono. Ci sono molti studi nell’area della gerarchia. Cosa fa la gerarchia alla comunicazione? Definizione dei ruoli, confini, limiti tra i ruoli e come questi funzionano o meno – molta ricerca su diversi modi di organizzare il lavoro e sull’impatto di queste diverse scelte sulle performance effettive dell’istituzione. Quindi, è stato un campo incredibilmente rilevante per me da conoscere come presidente di un college.
AARON CAIN: Quanto di tutto ciò è stato rilevante perché hai scelto di farlo e quanto è stato rilevante perché ti ha guidato nei percorsi lavorativi che intraprendevi? Vedi che una di queste cose potrebbe aver prevalso sull’altra?
ELIZABETH BRADLEY: (Ridere) Beh, in realtà il modo in cui sono entrata nell’amministrazione sanitaria e il desiderio di farlo risale al mio terzo anno. Stavo cercando di capire di nuovo – con una laurea in economia e storia dell’arte – pensavo che mi sarebbe piaciuto, forse, gestire un museo un giorno. Ma ho fatto uno stage estivo in una galleria e ho capito che per me non era la mia strada. Era troppo sofisticato. Era troppo elegante. Non sarei mai riuscita a muovermi bene in quel mondo dell’arte. Quindi, ero una studentessa nel mio semestre primavera del terzo anno e ho preso un corso come molti di noi fanno perché si inseriva nel mio programma. Era intitolato “La Frontiera Pubblica Privata.” Era un corso di sociologia condiviso anche in economia con solo sei studenti, guidato da Paul Starr, che stava scrivendo un libro sulla trasformazione della medicina americana – uno dei ‘testi fondamentali’ del nostro sistema sanitario. E io sono rimasta completamente affascinata da un altro mercato che ha asimmetrie informative – difficile determinare la qualità. E sembrava che nel 1984 fossimo in un momento assolutamente cruciale, poiché i costi stavano salendo rapidamente e il governo federale stava iniziando a regolare tali costi. Quindi, era un settore – gli ospedali – che stava davvero cambiando. E in quel momento ho pensato: “Sai, credo di poter essere un manager” – quindi questo è l’interesse per il comportamento organizzativo – un manager nell’amministrazione sanitaria. E ricordo di aver pensato che, quando ti laurei ad Harvard – non avevo alcuna competenza pratica nel 1984. Ero a malapena in grado di usare una cucitrice. (Ridere) Mi sembrava impossibile trovare un lavoro. Dovevo avere ulteriori strumenti per capire davvero come gestire e comprendere la sanità, quindi sono andata all’Università di Chicago che combinava queste competenze nella loro business school. Quando sono arrivata alla business school, sapevo già d’essere nell’amministrazione sanitaria, ma mi sono resa conto che tutte le specializzazioni in business school – come contabilità, finanza, marketing – avevano in realtà un focus sul comportamento organizzativo, perché sono sempre stata molto interessata a come le decisioni sulla struttura e gestione organizzativa possono influenzare davvero i risultati. Quindi, ho messo insieme queste due cose e da lì sono entrata nell’amministrazione ospedaliera.
AARON CAIN: Ma sembra anche che sia la cosa che in modo subdolo accomuni tutte queste altre discipline, sai?
ELIZABETH BRADLEY: Sì.
AARON CAIN: Il comportamento organizzativo è presente, che venga riconosciuto oppure no. Quindi, quando guardi indietro a ciò che inizialmente ti ha attratto nella gestione sanitaria, avevi l’impressione che ci fossero delle “cose manageriali” che vedevi o non vedevi e di cui ora sei armata per affrontare?
ELIZABETH BRADLEY: Assolutamente. Voglio dire, come funziona un team – lo sai fin dall’infanzia. Fai parte di team che funzionano bene. Fai parte di team che non funzionano bene. Sei in gruppi quando fai progetti di classe, dove prosperi nel gruppo e sei in gruppi dove in realtà non ti trovi affatto. Vedi problemi di free-riding. Vedi una buona leadership. E penso che, da bambini e giovani adulti, non necessariamente abbiamo le parole o la teoria per capire perché certe modalità di organizzazione producono veramente buoni risultati o meno. Quindi, all’Università di Chicago studiando questo materiale, credo che abbia cominciato a farmi sentire valorizzata perché non si tratta solo della tua personalità e del tuo carisma. Ci sono in realtà strumenti e concetti che possono aiutare a guidare più efficacemente e a interpretare il ruolo della leadership in modo più efficace. E che dono, perché ti permette di utilizzare le risorse esistenti in modo più efficace, ottimale e efficiente. E di solito consente anche alle persone di sentirsi meglio; se appartengono a un A-team, ottengono buone performance grazie agli stessi vecchi mezzi, solo perché sono stati gestiti meglio.
AARON CAIN: Sembri un ottimo esempio di chi apprende per tutta la vita, mi sembra. Sei ancora uno scrittore e ricercatore…
ELIZABETH BRADLEY: Sì.
AARON CAIN: …anche se sei presidente di un college. E ho letto uno tuo studio di alcuni anni fa sulla promozione di un cambiamento culturale positivo negli ospedali. E mi ha colpito uno dei tuoi risultati che – e spero di parafrasare solo e non di fraintendere completamente. Il risultato che l’inclusione di personale proveniente da diverse discipline e ruoli nei team medici sembra ridurre i tassi di mortalità negli ospedali che hanno partecipato allo studio. Ora, sto comprendendo correttamente?
ELIZABETH BRADLEY: Sì. Sei proprio nel giusto. Lo studio in realtà è stato una culminazione – abbiamo pubblicato diversi report lungo il percorso – di circa tre anni di lavoro in uno studio che abbiamo chiamato Leadership Saves Lives. Ed è stato uno studio condotto con la mia cara collega Leslie Curry e anche Erika Linnander. Ed è stato uno studio che ha analizzato 11 ospedali che avevano performance assolutamente eccellenti in termini di tassi di mortalità dopo infarto, comparandoli con ospedali che in realtà non stavano performando bene. E in tutto il paese abbiamo una enorme variazione – da due a tre volte la variazione nei tassi di mortalità dopo infarto a seconda dell’ospedale a cui ci si rivolge.
AARON CAIN: E giusto per essere chiaro, per punteggi alti, intendi un basso tasso di mortalità (risate).
ELIZABETH BRADLEY: …Alta sopravvivenza, bassa mortalità.
AARON CAIN: Non è il modo di definire un punteggio elevato qui. Pensavo fosse importante chiarire.
AARON CAIN: …Disimpegnati.
ELIZABETH BRADLEY: …Disimpegnati e, diciamo, non arrabbiati, ma probabilmente arrabbiati dentro – lasciando che il obiettivo comune lo faccia qualcun altro invece di affrontare l’ansia – qualcosa che il comportamento organizzativo insegna – per davvero scoprire quali sono i problemi principali che devono essere affrontati prima di poter apportare cambiamenti. Quindi, è stato uno studio molto interessante.
(SOUNDBITE OF POPPY ACKROYD’S “STRATA”)
AARON CAIN: Elizabeth Bradley, la 11ª presidente del Vassar College, stai ascoltando Profiles di WFIU.
Hai pubblicato più di 300, forse 400 articoli peer-reviewed e hai co-autore di tre libri, tra cui “The American Health Care Paradox: Why Spending More is Getting Us Less”, che hai co-scritto con Lauren Taylor – un argomento piuttosto intimidatorio e sembra porre la domanda in poche parole. Se noi come paese siamo così ricchi, perché non siamo più sani? Perché stiamo ancora spendendo di più e ottenendo di meno quando la salute generale del nostro paese viene paragonata a quella dei suoi pari internazionali? Ti va di darci una versione sintetica di alcune delle tue e dei risultati di Lauren Taylor in questo libro?
ELIZABETH BRADLEY: Certo. Grazie. Scrivere questo libro è stata un’esperienza affascinante, specialmente con Lauren Taylor, che ho conosciuto quando era una studentessa al secondo anno a Yale. Insegno un corso intitolato “Paradosso e Promessa: Il Sistema Sanitario degli Stati Uniti”. E in quel corso ho iniziato a sviluppare alcune di queste idee che alla fine sono state ampliate grazie ai suoi enormi contributi in questo libro. Ora sta studiando per diventare professoressa, credo, di gestione sanitaria e politica sanitaria. E sono estremamente orgogliosa e umile davvero di aver trascorso quasi un decennio lavorando con lei. La tesi principale del libro è: spendiamo più per le cure mediche di quasi qualsiasi paese. E non è solo un po’ di più. Spendiamo circa il 18-19 percento del nostro PIL per la sanità. E l’Europa occidentale tende a spendere il 10-11-12 percento del loro PIL. Questa è una differenza enorme. E se guardi pro capite, vediamo che spendiamo circa il doppio rispetto a quanto spendono gli altri. Eppure, se guardi i nostri risultati, i nostri risultati non sono quindi così buoni. Siamo vicini al fondo di tutti i paesi ad alto reddito in termini di mortalità infantile. In altre parole, abbiamo tassi di mortalità infantile, mortalità materna, obesità e disabilità tra i più elevati. Questo continua. Come mai? Sembra pazzesco che investiamo così tanto eppure non sembriamo raccogliere i benefici. La tesi del libro è che se guardiamo ad altri paesi, stanno spendendo una cifra simile a noi se mettiamo insieme ciò che spendiamo per le cure mediche e ciò che spendiamo per molti servizi sociali che sono molto produttivi per la salute, come alloggio e nutrizione. Se pensiamo a programmi per l’occupazione – formazione professionale, programmi di sostegno ambientale – tutti questi programmi che non sono medici e ospedali, ma influenzano sicuramente la nostra salute, gli Stati Uniti investono relativamente meno rispetto all’Europa occidentale. Se guardi e confronti con Svezia, Inghilterra, Austria, Francia, tutti spendiamo tra il 32 e il 35 percento del nostro PIL per questo intero insieme di cose – le cure mediche e tutti questi altri determinanti sociali della salute, come vengono chiamati. Ma lo facciamo in un modo molto diverso. Noi spendiamo due terzi di quel denaro per la sanità e un terzo per i servizi sociali, e loro in realtà spendono la maggior parte su quei pezzi sociali e meno sulle cure mediche. Forse questo riflette semplicemente la nostra politica, la nostra economia, la nostra privatizzazione e il nostro individualismo, la nostra cultura americana. Ma la mia domanda, e la nostra domanda, è stata davvero: “Ha importanza? Ha importanza per i risultati sanitari?” E questo è ciò di cui parla il libro. Facciamo molte analisi statistiche e casi studio per presentare, forse, che quello che sta facendo l’America sta cercando di affrontare i suoi problemi sociali attraverso un sistema sanitario che è molto costoso e non molto efficace. Forse quello che dobbiamo fare è guardare all’equilibrio di questo tipo di investimento e capire quali sarebbero le nostre condizioni di salute se investissimo un po’ di più in aree come alloggio, nutrizione, formazione professionale, ecc. e un po’ meno nelle cure mediche?
AARON CAIN: Immagino che ci sia anche un altro modo di vederla che sono abbastanza sicuro tu abbia già pensato prima di me, cioè che potrebbe anche trattarsi di un comportamento organizzativo non ineccepibile?
ELIZABETH BRADLEY: (Ridere) Bene, se pensiamo al comportamento organizzativo a un livello superiore, sai, il modo in cui sono organizzati i paesi o le città, la verità è che alcune delle lezioni che apprendiamo a livello ospedaliero possono darci delle intuizioni anche a questi livelli più ampi di organizzazione. E ancora, quanto siamo cooperativi veramente? Quanto siamo inclusivi quando organizziamo sistemi più grandi, ad esempio in una città? Quanto siamo inclusivi riguardo all’ospedale, all’agenzia per i senzatetto, alle agenzie di supporto nutrizionale, alle scuole? Non sempre molto, e abbiamo iniziato a fare alcuni studi. E ancora, penso che il lavoro di Lauren ci dirà molto di più su questo nel corso della sua carriera di quei paesi che sono stati in grado di avere successo nel guidare buoni risultati per la salute. Abbiamo uno studio che esamina l’obesità come risultato, poiché questa varia enormemente anche nel nostro paese. Abbiamo trovato sei contee nei cui tassi di obesità sono molto bassi anche se negli stati in cui si trovano i tassi di obesità sono molto alti. Quindi, sono un tipo di deviante positivo, sai. Tutti intorno a loro hanno elevati tassi di obesità, ma in qualche modo quella contea è stata in grado di abbatterli. Abbiamo condotto approfonditi studi di caso su queste sei contee. E cosa abbiamo scoperto? Naturalmente, abbiamo trovato che stavano usando strumenti che gli studiosi del comportamento organizzativo direbbero essere molto importanti. Di solito, avevano un team che lavorava per questo obiettivo unico organizzato da un’organizzazione centrale, di solito i dipartimenti di salute pubblica o talvolta un ospedale. Hanno lavorato per includere tutti nella conversazione, elevando le voci a basso potere e cercando di mantenere tutti al tavolo lavorando attraverso i conflitti che emergevano. Quindi, in effetti, non erano cose mediche che stavano facendo per risolvere questo. Erano davvero interventi sociali e organizzativi che pensiamo abbiano avuto un impatto enorme sui tassi di obesità.
AARON CAIN: Ti sei coinvolta in molte iniziative su larga scala mentre eri ancora a Yale. Immagino che sia iniziato mentre conseguivi il tuo dottorato là, ma è continuato quando sei rimasta. Una di queste cose è stata l’Istituto di Leadership in Salute Globale di Yale, che gestisce programmi educativi e di ricerca in molti luoghi nel mondo, supportato dagli NIH e dalla Bill e Melinda Gates Foundation e dalla Clinton Foundation. Ora, è qualcosa di cui sei ancora coinvolta nel tuo tempo libero abbondante?
ELIZABETH BRADLEY: (Ridere) Non sono così coinvolta con l’Istituto di Leadership in Salute Globale. Li ritwitto tutto il tempo.
AARON CAIN: (Risata).
ELIZABETH BRADLEY: Sono molto orgogliosa di loro e Sten Vermund, il nuovo preside della scuola di salute pubblica di Yale, ha fatto un lavoro straordinario davvero supportando le iniziative di salute globale a Yale. Quindi, ne sono davvero orgogliosa. Tuttavia, sono, infatti, ancora provo a collaborare da qualche parte ai paesi africani omologhi con cui abbiamo lavorato perché siamo abbastanza interessati a comprendere il modello delle arti liberali per l’Africa. Le arti liberali ci permettono davvero di essere curiosi, di essere autorizzati a pensare fuori dagli schemi. Quindi, ci è stato chiesto da una delle università in Ruanda se potremmo visitare per parlare di questo modello educativo. Un tema comune del nostro lavoro all’Istituto di Leadership in Salute Globale e ciò su cui sto lavorando ora è ascoltare le voci di chi si trova sul campo. Cosa chiedono loro? Cosa stanno vivendo? E questo è sempre stato il mio approccio, forse derivante dal mio apprendimento del comportamento organizzativo, che il personale in prima linea sa ciò di cui ha bisogno. Sono nella migliore posizione per articolare cosa funzioni e cosa non funzioni. E a volte dall’esterno, come ricercatori e come americani, facciamo il miglior lavoro visitando, ascoltando, rispondendo veramente e cercando di lavorare con loro per pensare in modo creativo a come possono usare le risorse che hanno per realizzare gli obiettivi che articolano.
AARON CAIN: Ho capito che sei stata coinvolta per la prima volta in questo durante il tuo tempo a Yale, in parte sulla base del fatto che uno studente ha raccomandato a alcune parti interessate di contattarti?
ELIZABETH BRADLEY: Sì. È esattamente ciò che è accaduto. Hai davvero fatto le tue ricerche. Sì. Avevo uno studente meraviglioso di nome Kaakpema Yelpaala, che era ghanese e americano, ma le sue radici provenivano dal Ghana. E lui era un junior, credo. Penso che fosse un junior, forse era uno studente al primo anno della scuola di salute pubblica. Avevo lavorato con lui e durante l’estate ha ottenuto uno stage presso la Clinton Foundation. E durante quell’estate, il presidente Clinton aveva visitato l’Etiopia e incontrato il dottor Tedros, che attualmente è il capo dell’Organizzazione Mondiale della Sanità. Ma all’epoca, nel 2006, era stato appena annunciato come nuovo Ministro della Salute in Etiopia. E lui e il presidente Clinton hanno passato molto tempo insieme. E il presidente Clinton, come faceva spesso, ha detto: “Di cosa hai bisogno? Come posso essere utile?” Ed il dottor Tedros ha dichiarato che la sua priorità erano gli ospedali in Etiopia. Sapeva di avere un gravissimo problema di salute pubblica, ma voleva iniziare migliorando la gestione ospedaliera. All’epoca avevano solo 120 ospedali in tutto il paese, sì, per 80 milioni di persone. E voleva chè questi ospedali funzionassero meglio. Quindi, il presidente Clinton è tornato negli Stati Uniti e sembrava un po’ confuso, per come ho capito, perché disse: “Caspita, facciamo tutto questo lavoro sull’HIV, ma la gestione ospedaliera? Come si fa?” Ma volevamo davvero aiutare questo dottor Tedros. Così Kaakpema si trovava in ufficio e disse: “Beh, devi parlare con la mia professoressa perché lei se ne occupa.” Quindi ricevetti un’email, ricordo, nel dicembre del 2005. Ero in congedo di studio. E ricevetti un’email da Ed Wood, un amico e collega molto, molto caro, che era l’amministratore delegato della Clinton Foundation in quel momento – della parte sanitaria. E disse: “Sai, sono della Clinton Foundation e ci piacerebbe incontrarti.” E io immediatamente ricevetti quest’email e pensai: “Perché vogliono incontrare me? Non so nulla di HIV. Non studio HIV. Lo passerò ai miei amici del corpo docente che studiano davvero l’HIV.” Quindi, inviai questa email e copiai il preside. Era Mike Merson a dire il vero, che gestiva la sanità globale a Duke e che era il preside all’epoca nel mese di dicembre. E lui rispose: “Cosa stai facendo? Dovresti incontrare queste persone. Ti stanno chiedendo di incontrarle.” E io dissi: “Oh davvero?” Quindi organizzammo questo incontro a Yale. E ricordo che in effetti organizzammo questo incontro il 19 dicembre, in qualche modo ci rimase impresso perché la mattina di quel giorno – credo il giorno prima – ricevetti un’email dall’ufficio del preside che diceva che il nuovo preside Paul Cleary sarebbe venuto. Non era ancora il preside, ma era in programma per l’intervista proprio mentre avevo questo incontro con la Clinton Foundation con tutti questi docenti che avevo invitato. E scrissi alla Clinton Foundation dicendo: “Non posso farlo a meno che non possiate posticiparlo dalle 10 alle 1 nel pomeriggio.”
AARON CAIN: (Risata).
ELIZABETH BRADLEY: E Ed, benedetto il suo cuore, disse: “Certo, saremo lì.” Quindi, entrarono – Ed Wood e non so, sei o dieci docenti più intorno al tavolo e io stessa. E pensai letteralmente: “Sono qui per smistare. Stanno per dirmi che vogliono fare tutto questo lavoro sull’HIV. E io lo passerò a uno di questi altri docenti molto bravi con cui avevo lavorato.” Ma non è andata così. Sono entrati, abbiamo girato attorno al tavolo. E mentre descrivevano ciò che desideravano, pensavo: “Oh mio Dio, credo che potrei davvero aiutarvi,” perché volevano un accademico che comprendesse la gestione ospedaliera. E io l’avevo fatto per sei anni al Mass General dopo il mio MBA. Sapevo bene di cosa si trattava nella gestione ospedaliera e i loro ospedali erano davvero embrionali. Sono piccole strutture; dai 60 ai 120 letti. Sapevo che fosse una dimensione gestibile. Così, dopo l’incontro, dissi: “Bene, perché non tornate nel mio ufficio,” e mi sedetti con loro. E dissero: “Verresti in Etiopia?” E io ero in congedo di studio. Pensai davvero: “Oh mio Dio, in Etiopia? Wow. Non sono mai stata in Africa.” E pensai: “Credo,” – in realtà chiamai un’alumna di cui mi fidavo molto – Martha Dale, che aveva gestito un ospedale HIV a New Haven per molti anni. E la chiamai, l’alumna. E dissi: “Pensate dovrei farlo?” E lei rispose: “Lo farò con te.” E dissi: “Oh, okay.” E quella notte tornai a casa e ne parlai con mio marito. Avevamo tre bambini piccoli e dicemmo semplicemente andiamo. Così, ci andammo per alcune settimane e facemmo una valutazione. E ti dico, non appena atterrai in quei ospedali, vedendo cosa stava succedendo e i tassi di mortalità, notando la mancanza di gestione, non mi sono mai più voltata indietro. Era così. E ho trascorso un decennio lavorando in Etiopia. Sono molto orgogliosa di ciò che hanno realizzato in quel paese.
AARON CAIN: Quali sono alcuni degli altri luoghi in cui hai viaggiato nell’ambito delle varie iniziative sanitarie globali come quella? E cosa hai vissuto là?
ELIZABETH BRADLEY: Bene, sempre con la Clinton Foundation, abbiamo lavorato in Liberia nel 2008 e ’09 ed è stata un paese molto diverso dell’Africa occidentale rispetto all’Africa orientale, ma comunque con un concetto simile. Volevano anche loro lavorare sulla gestione del loro sistema sanitario, specificamente su quell’aspetto. E lì abbiamo riscontrato un’enorme quantità di trauma a causa della loro guerra civile e un grande desiderio di miglioramento, ma non avevano realmente le competenze o le strutture. Quindi, abbiamo fatto molta ricerca educativa in Liberia. Quel programma è ancora in corso nel loro processo di riforma della scuola medica. E un mio collega, Christina Talbot Slagle, ci sta lavorando ora. Ho trascorso un buon periodo anche in Rwanda, in Ghana, ovviamente, abbiamo lavorato con il loro sistema di salute mentale – in Sudafrica per un po’. Abbiamo anche svolto un lavoro con Cambogia, Vietnam e Laos sviluppando sistemi sanitari e strategie per prendersi cura della loro popolazione disabile. Quindi, l’Istituto di Leadership in Salute Globale ha davvero un ampio raggio d’azione. Penso che il focus sulla gestione fosse abbastanza unico nella salute pubblica. La maggior parte degli esperti di salute pubblica non si concentrano su quel lato della gestione. E quella in effetti era la mia competenza e la mia ispirazione per cui, mentre possiamo fare di più con le risorse che abbiamo, basta gestirle meglio.
AARON CAIN: Quali sono alcuni dei cambiamenti che hai osservato in quei luoghi?
ELIZABETH BRADLEY: Bene, in Etiopia è stata una trasformazione – trasformazione e ora il loro Ministro della Salute è uno dei nostri studenti. E sono molto orgogliosa di questo e i loro ministri statali sono stati entrambi nel nostro programma. Quindi, stanno prendendo quel paese e stanno cambiando molte cose. Hanno almeno triplicato il numero degli ospedali. Hanno ora un master in amministrazione sanitaria che le persone devono ottenere prima di gestire ospedali. Stanno monitorando i loro tassi di mortalità. Stanno monitorando i loro tassi di mortalità materna – un numero molto difficile da seguire. Quindi, la raccolta di dati e la presa di decisioni basata su questi dati – hanno recentemente avviato un’agenzia per alimenti e farmaci e stanno davvero lavorando a fondo per assicurarsi che la catena di approvvigionamento dei farmaci funzioni bene, il che è un enorme problema nei paesi a basso reddito. Quindi, quel tipo di cambiamenti sono molto gratificanti da vedere.
AARON CAIN: Cosa ti hanno insegnato quelle esperienze sulla leadership in generale? E come hanno informato il tuo approccio a presiedere un college di arti liberali in particolare?
ELIZABETH BRADLEY: Bene, molte diverse esperienze mi hanno insegnato molto sulla leadership. Hanno davvero sottolineato quello che avevo imparato a livello accademico, ma ora è molto più istintivo per me che ascoltare è il lavoro numero uno – davvero capire ed essere curioso. La leadership, penso, riguarda davvero la curiosità. Penso anche che mi abbia insegnato il potere dell’ottimismo – che puoi trovarti in una situazione che sembra molto desolante, molto povera, molto sotto-risorse eppure tu puoi progredire. Lo spirito umano è semplicemente magnifico. E se una persona può liberare le idee delle persone che stanno davvero affrontando le lotte – se riesci a farlo, ho appena visto molte cose buone derivarne che penso che le mie esperienze abbiano portato a un ottimismo e all’importanza dell’ottimismo. E direi che l’ultima cosa che ho davvero imparato sulla leadership è che devi resistere. Niente accade in fretta. Stiamo parlando di spostare grandi sistemi, cambiare il modo in cui le persone lavorano insieme, cambiare la cultura. Fai tre passi avanti e due indietro, quattro avanti e tre indietro, uno avanti e uno indietro, cinque avanti e due indietro. Il meccanismo sta avanzando e devi mantenere l’ottimismo in questo, ma devi davvero essere in esso per il lungo periodo e resiliente ai tipi di battute d’arresto, riconoscendo che fa parte di un sistema più grande. Per me, questo è molto, molto importante. Penso che a volte le persone che si avvicinano alla leadership credano di aver bisogno solo di una buona idea e avverrà. Tutto ciò di cui hai bisogno è carisma e avverrà – sbagliato. Devi realmente ascoltare e avere una grande curiosità. Devi davvero essere ottimista. E penso che devi essere impegnato. Devi davvero essere impegnato per un tempo ragionevole, capace di resistere alle battute d’arresto.
AARON CAIN: trovi sia difficile trasmettere questi sentimenti agli studenti in quello che sembra, per natura, essere un ambiente educativo orientato ai risultati, in cui devi ottenere ciò che devi raggiungere in quattro anni…
ELIZABETH BRADLEY: Sì.
AARON CAIN: …Forse cinque al massimo…
ELIZABETH BRADLEY: Sì.
AARON CAIN: …Come insegnare loro la pazienza e l’ascolto e che le cose sono complesse e non si risolvono rapidamente – è difficile?
ELIZABETH BRADLEY: Penso che questo sia l’obiettivo delle arti liberali (risate). Questo è quello che è il modello, cercare di trasmettere ad ogni minuto della giornata, a partire dall’orientamento, agli studenti che il mondo è sfumato. E le risposte facili sono generalmente sbagliate e ascoltare. E ascoltare tutti. Questo è ciò che penso sia così importante nel nostro paese oggi: come possiamo ascoltare a sufficienza per valutare cosa sto apprendendo? E come possiamo ascoltare per capire piuttosto che ascoltare per ribattere? Questo, penso, sia una delle cose più importanti: ascoltare in modo tale da essere realmente aperti a forse cambierò idea. Forse uscirò da questa stanza in una posizione diversa rispetto a quando sono entrato. Quindi, penso sia difficile. È difficile per tutti noi, specialmente quando siamo emotivamente coinvolti in qualcosa. È molto difficile respirare e insegnare agli altri a respirare. Penso che si faccia parlando di essa. Penso anche che ci si aspetti che le persone facciano errori. E sono un grande sostenitore di questo come presidente di un college. Questi sono giovani adulti di 18, 19, 20 anni. Tutti fanno errori. Stiamo ancora facendo errori a 39 anni come me…
AARON CAIN: Certo, certo.
ELIZABETH BRADLEY: …(Ride) nella nostra vita da adulti più grandi, quindi riconoscere un errore come opportunità per parlare di come sia accaduto piuttosto che un’opportunità per condannare qualcuno o qualcosa. È un pezzo così importante dell’educazione che, certo, non hai fatto bene. E anche gli studenti diranno: “Oh, non posso credere che sia successo.” Ma se prendi tutto ciò come un dato di fatto e dici: “Parliamo di come mai una persona fantastica come te sia finita in quella situazione?” A volte possiamo identificare problemi sistemici che in realtà fanno dire allo studente: “Giusto. Ora ho capito.” Ed è questo che ci fa maturare. Quindi trovo difficile, ma allo stesso tempo trovo esaltante e proprio ciò per cui siamo presenti come educatori.
(SOUNDBITE OF POPPY ACKROYD’S “ROADS”)
AARON CAIN: Stai ascoltando Profiles di WFIU. Sono Aaron Cain. Sto parlando con Elizabeth Bradley, l’11ª presidente del Vassar College e co-autrice di “The American Health Care Paradox: Why Spending More is Getting Us Less.”
Considerando la sua classificazione e la sua reputazione come un’istituzione selettiva, diversificata e con risultati molto favorevoli per gli studenti, il Vassar sembra un forte esempio di ciò che i college privati di arti liberali possono realizzare. Ma mi chiedo, se ci perdoni davvero la battuta classica – mi chiedo quale sia il tuo ideale platonico per l’istruzione nelle arti liberali. Quale dovrebbe essere il modello?
AARON CAIN: Quanto di ciò è stato influenzato dalla tua carriera dopo l’amministrazione ospedaliera mentre sei diventata molto più accademica, tutte le cose che hai vissuto quando hai incontrato la diversità? E quanto fosse già un concetto radicato perché avevi studiato comportamento organizzativo?
ELIZABETH BRADLEY: Credo davvero che il mio interesse nella diversità e nella comprensione del potere della diversità, se gestita correttamente, sia stato assolutamente affinato dai precoci studi sul comportamento organizzativo. Penso anche che sia stata molto influenzata dalla mia infanzia. Sono cresciuta in una città, New Britain, Connecticut, che era incredibilmente diversificata. E ha affrontato un periodo difficile negli anni ’60 con quella diversità – una notevole violenza non aspettata in una città di 60.000 abitanti. Era una città difficile – tre fabbriche, molte persone hanno perso posti di lavoro. Ora è post-industriale ed è realmente in una situazione complicata. Ma penso di essere stata molto influenzata dalla mia esperienza scolastica, vedendo: “Wow, questo non è il modo di affrontare la diversità.” Non avevo quelle parole da bambina, ma era viscerale: “Ok, questo non sta andando bene.” Le persone litigarono per motivi razziali ed etnici. Le persone litigarono per motivi di reddito. Le disparità erano enormi. Ero all’epoca dell’integrazione, quindi non era affatto un quadro ideale. Credo quindi che probabilmente quelle prime esperienze abbiano posto nella mia mente un reale interesse e un’esperienza con la diversità che non era positiva. Ero difficile da affrontare. Ma questo mi ha motivato a riflette su come potremmo migliorare. E poi assorbire i mezzi – ci sono modi. Ci sono pratiche di leadership che possono aiutare la diversità a diventare inclusione. Ciò che è così interessante riguardo alla diversità nel nostro mondo oggi è che, in quanto paese americano, siamo più diversificati di probabilmente qualsiasi altra volta. Siamo incredibilmente diversificati nel settore dell’istruzione superiore. La percentuale della nostra popolazione che è composta da immigrati o nati all’estero oggi è circa pari a quella degli inizi degli anni 1920. È l’ultima volta che è stata così alta, come il 13, 14, stiamo spingendo verso il 15 percento. E in quelle epoche della storia, negli inizi degli anni ’20, abbiamo assistito alla rinascita del KKK. Quindi, non ci siamo mai riusciti bene (risate) con il pluralismo, anche se è nel nostro DNA. È nella nostra costituzione. È in cosa crediamo, sappiamo che siamo un paese diversificato. Questo è ciò che è così speciale sugli Stati Uniti. È difficile. E ciò che la letteratura di ricerca mostra è che la diversità può tornare completamente contro o può essere realmente l’ingrediente esatto che porta a una prestazione superiore. Quindi sono particolarmente interessata nel: “Ok, cosa posso fare nella mia vita e cosa posso insegnare e ricercare per svelare queste azioni specifiche che possono essere intraprese per trasformare da un disastro a un reale potenziale per noi?”
AARON CAIN: Hai ricevuto altre offerte per unirti e penso anche per dirigere altre istituzioni di istruzione superiore negli ultimi anni che non hai accettato. Quindi, cosa ti ha attratto al Vassar?
ELIZABETH BRADLEY: Penso che qui vorrei ringraziare la mia predecessora, Cappy Hill, che è stata presidente del Vassar per un decennio. Aveva una visione. Aveva una visione per diversificare socioeconomicamente il Vassar. E ha avuto successo. Così, il college è passato da un college che aveva alcune assistenze per le tasse scolastiche, ma non molte – meno docenti di colore, meno studenti di colore – a un college dove circa il 20% dei nostri studenti è a basso reddito e idoneo per il Pell Grant. Circa il 30-35% dei nostri studenti è di colore. Circa il 30% docenti sono di colore. Il cinquanta percento del nostro team dirigenziale è di colore. Abbiamo un reale impegno verso la diversità da parte del consiglio e socioeconomicamente è davvero così interessante. Abbiamo ora un programma per i veterani, un programma straordinario. Quindi, il fatto che il Vassar sia stato in grado di diventare molto diversificato, penso sia stato realmente importante per me. E allo stesso tempo, stavano davvero affrontando delle difficoltà. Stavano lottando con l’infelicità nel campus, molta attivismo nel campus, molte sfide razziali ed etniche su come davvero possono unirsi questi gruppi? Quindi, per me, quando ho visto che avevano fatto l’impegno, ma non erano ancora realmente diventati quella cultura inclusiva che credo le organizzazioni possano diventare, ho pensato di avere qualcosa da offrire. Mi sono sentita un po ‘come quando parlai con la Clinton Foundation. Non pensavo sarebbe stata quella che avrei fatto. Ma poi, quando realmente l’ho ricercata e sono stata aperta ad essa, ho pensato: “Wow, credo di poterti davvero aiutare.”
AARON CAIN: Hai detto che un’altra delle cose che ti ha attratto al Vassar, e sto parafrasando qui, era che era un posto dove il corpo docente, il consiglio e il presidente gestiscono realmente il luogo. Che le idee guidano. Che l’educazione guida. E hai anche detto che non tutte le istituzioni di istruzione superiore fanno così. Quali sono le altre cose che temi potrebbero essere alla guida in tali college e università e cosa dovremmo o cosa possiamo fare al riguardo?
ELIZABETH BRADLEY: Penso che una delle caratteristiche sfortunate nell’istruzione superiore sia stata, sempre di più, la pressione. Sai che devi portare entrate per sopravvivere e ci sono molti modi per ottenere entrate. Ci sono molti contratti aziendali che le persone possono assumere per insegnare e fare ricerca. I fondi per la ricerca possono provenire da tutte le aree. Possono provenire dagli NIH, ma possono provenire dalle aziende farmaceutiche se sei nel mio campo. E possono provenire da una varietà di gruppi persino politicizzati che hanno un’agenda. E l’agenda non è “sviluppare la curiosità delle persone e lasciare che pensino ciò che vogliono pensare.” La loro agenda potrebbe essere politica, economica o di benefici aziendali. È una situazione difficile. E trovo che dobbiamo resistere fermamente a far sì che gli studiosi dirigano il curriculum. Gli studiosi sono quelli a cui delegiamo l’educazione. Non dovrebbe essere guidato dallo stato. Non dovrebbe essere guidato dalle imprese, dai partiti politici. Questi non sono ciò che dovrebbe guidarlo. Gli studiosi dovrebbero guidarlo. Ora è importante che gli studiosi prendano ciò molto seriamente e pensino che io, come studioso, debba studiare ampiamente e portare ampiezza in aula, perché gli studiosi possono anche diventare politicizzati, il che penso non sia utile per l’istruzione superiore. Ma la maggior parte degli studiosi – il 99% degli studiosi è lì perché vogliono portare alla mente dello studente – insegnare davvero come pensare non cosa pensare. E mi fido di questo. E penso che al Vassar l’ho davvero notato. E l’impegno del corpo docente su questioni riguardanti cosa dovrebbe essere il curriculum, su questioni riguardanti come dovrebbe essere l’aula, come creiamo un pluralismo impegnato in aula? Questo è qualcosa su cui davvero si dedicano tempo e si interessano. È molto diverso rispetto ad altre impostazioni in cui il corpo docente potrebbe essere realmente incentivato e più interessato al proprio specifico programma di ricerca, che è importante, ma con meno equilibrio sul comune obiettivo e tema di ciò che è il curriculum. Quindi, è una parte di Vassar di cui sono davvero felice.
AARON CAIN: Eppure, come presidente, sei proprio tu a trovarti nella situazione difficile lì.
ELIZABETH BRADLEY: (Ridere) Sì.
AARON CAIN: Perché ogni volta che c’è una disparità tra ciò che è meglio per il college se stai forse cercando qualche tipo di sovvenzione o un grande patrimonio rispetto alle esigenze quotidiane degli studenti – il che mi riporta all’idea di diversità – così chiaramente una priorità pubblicizzata del Vassar e sicuramente una che ti è molto a cuore, mi chiedo se sia una sfida conciliare la diversità tra la popolazione studentesca con gli obiettivi comuni che un’istituzione deve avere per loro – onorare prospettive diverse mentre, allo stesso tempo, standardizzando il più possibile i risultati. Al Vassar so che hai almeno un modo di farlo. Potresti parlarmi dell’iniziativa di pluralismo impegnato?
ELIZABETH BRADLEY: Certo. L’iniziativa di pluralismo impegnato è un programma di cinque anni sostenuto dalla Andrew Mellon Foundation e da un abbinamento di Vassar. L’obiettivo dell’iniziativa di pluralismo impegnato è niente meno che un cambiamento culturale e sviluppare, nella stoffa del Vassar, la capacità di interagire attraverso le differenze – differenze politiche, sociali, economiche, razziali, religiose, differenze di identità di genere – e interagire. Questo è molto diverso dal tollerare le differenze. Questo si tratta più di come possiamo rendere il Vassar un luogo in cui le persone che hanno la propria prospettiva – provengono dal proprio background socioeconomico – possano partecipare pienamente alla leadership al Vassar – la leadership studentesca, la leadership del corpo docente, ecc. E questo non è facile. Abbiamo scoperto che, paradossalmente, si deve investire realmente in gruppi di affinità e spazi e luoghi in cui le persone possono davvero vivere con altri della stessa prospettiva e ottenere realmente un senso di appartenenza da questo. Dobbiamo fare ciò e dobbiamo trovare modi per portare le persone insieme attraverso queste differenze. Quindi, è un approccio sia/che anziché o. Uno dei modi concreti in cui l’iniziativa di pluralismo impegnato ci sta influenzando è nel nostro modello residenziale. Abbiamo avviato un programma in cui un docente vive nella residenza con – una residenza è di circa 200, 250 studenti – vive con la residenza. I leader dello studente vivono nella residenza. Un amministratore vive nella residenza, e tutti sono formati su come mantenere la comunità e mantenere lo spazio mentre le persone lavorano attraverso i loro conflitti pluralistici. E penso che questo si ricolleghi allo studio che abbiamo menzionato. Stiamo lavorando per creare molte strade in cui le persone possano trovarsi in un gruppo diversificato, ascoltare le voci in modo inclusivo e gestire i conflitti in modo produttivo per favorire l’apprendimento, non per chiudere la discussione. Stiamo per avviare questo estate un programma di preparazione estiva in cui porteremo persone in campus – alle prime esperienze – per cinque settimane. Prenderanno due corsi e il nostro intento è che questo programma includa persone che sono le prime generazioni a intraprendere studi universitari e a introdurli a tutte le opportunità di Vassar in un modo tale che quando le classi iniziano in autunno, saranno già a un livello avanzato. Saranno già consapevoli di ciò che è Vassar e delle opportunità disponibili. Come si collega questo all’impegno pluralista? Una delle cose che abbiamo compreso quando parliamo di studenti di prima generazione e a basso reddito è che troppo spesso si pensa come un modello delle loro difficoltà, anziché come un modello delle loro risorse. Questo permette loro di sentirsi in grado di offrire molto, il che possono fare. E che possono realmente assumere posizioni di leadership nel college. Quindi, non si tratta di, oh, sai, sì. Abbiamo molti studenti di prima generazione e speriamo solo che riescano a farcela. No. Stiamo esaminando questo gruppo come sostanzialmente possono davvero guidare. E uno dei nostri obiettivi principali con questa iniziativa di pluralismo impegnato è che i nostri tassi di laurea e dei tassi di occupazione per i nostri studenti di prima generazione e a basso reddito siano pari a quelli del resto della popolazione di Vassar. Quindi, il tempo dirà, ma questo è il nostro obiettivo.
AARON CAIN: Un’altra parola che ho sentito dire molto da te, e so che è anche un’area in cui il Vassar è ben classificato, è l’innovazione. Penso che viviamo in un’epoca in cui l’importanza delle università e dei college di arti liberali non sia, diciamo, universalmente e entusiasticamente accolto. Ma sembra che, per definizione, i college e le università siano posti in cui l’innovazione è sempre stata di vitale importanza, indipendentemente dal clima sociale. Quali sono alcuni dei modi in cui pensi che le istituzioni di istruzione superiore possano o debbano innovare qui all’inizio del 21º secolo?
ELIZABETH BRADLEY: …L’innovazione nel campo di assicurare che l’educazione delle arti liberali sia rilevante e socialmente benefica. Gran parte delle critiche all’istruzione delle arti liberali ora è come faranno a trovare lavoro? E non possiamo assolutamente ignorare questo. Non dobbiamo considerarlo come un dilemma tra arti liberali o praticità. L’innovazione è unire questi aspetti. Ad esempio, l’ufficio per lo sviluppo della carriera al Vassar sta iniziando a pensare a come lo sviluppo della carriera possa essere visto come un altro corso. Cos’è? Accresci l’autoconsapevolezza. Guardi l’ecologia delle opzioni. Pensi, “Come mi incastrerò ora che sono consapevole di chi sono e delle potenzialità esigenze del mondo?” Gran parte di questo è realmente un viaggio intellettuale ed emotivo e non dovrebbe essere visto come: oh, è un’attività rimessa da parte. Quando vuoi trovare un lavoro, presentati per questo. No. Deve essere presente fin dall’inizio. Una delle innovazioni su cui stiamo lavorando con questo in mente è un nuovo approccio curricolare e realmente il corpo docente sta portando avanti questo. Ma vengono chiamati corsi intensivi. E i corsi intensivi sono classi in cui un docente supervisiona da sei a otto studenti. E faranno qualcosa di applicato – qualcosa che è un po’ al di fuori dallo standard. Non è in aula. E devono avere almeno 10 ore di contatto a settimana. Quindi è altrettanto impegnativo di un corso. Ma potrebbe essere impegnato nella città di Poughkeepsie, nel comune in cui lavoriamo. Quindi, se qualcuno è interessato all’economia dell’ambientalismo, abbiamo un ampio gruppo impegnato nella pulizia dei fiumi della valle dell’Hudson. Quindi, potrebbe essere un progetto che coinvolga persone nell’economia dell’ambientalismo con le agenzie che lavorano su questo. Come possiamo rendere questo vantaggioso in termini economici? Questi corsi intensivi permettono anche di lavorare nell’ufficio del governatore o dell’ufficio del sindaco. Quindi, penso che stiamo veramente dando alle persone competenze pratiche e opportunità di riflettere su queste esperienze. Si tratta di un apprendimento comunitario, coinvolgendo la comunità, che credo ci permetterà di rimanere rilevanti. Allo stesso tempo, penso che dobbiamo misurare la nostra rilevanza. Quindi, sono molto orgogliosa che il 94% degli studenti del Vassar entro sei mesi dalla laurea sia occupato, sia siano iscritti a una scuola di specializzazione oppure in qualche borsa di studio competitiva. Questo è un numero che ci piacerebbe mantenere alto e continuare a far crescere. E sai che laureiamo circa il 92% di chi inizia il percorso. Quindi, penso che queste innovazioni di vario genere siano culturali e anche pragmatiche, potranno essere monitorate. E il modo in cui saranno monitorate sarà: sei mesi dopo la laurea, dove sei? Cosa stai facendo? E qual è il ritorno sugli investimenti – come è chiaro? Sono stata gratificata da alcune delle ricerche sul ritorno sugli investimenti. So che il pubblico pensa che l’educazione nelle arti liberali sia molto, molto costosa, e lo è. Con l’intenso aiuto finanziario che un posto come il Vassar offre, è davvero accessibile a chiunque venga ammesso. È per questo che, nonostante sia un po’ d’impatto iniziale, stiamo parlando di quattro anni della vita di una persona. Quella persona sarà potenziata. Scoprirà chi è e verrà nutrita e avrà un tetto sulla testa. E diventeranno nuove persone. Saranno giovani adulti davvero in grado di partecipare alla società. Quello è costoso. Ricordo anche la nostra letteratura riguardante questo ritorno sugli investimenti. Credo che lo studio più recente della Federal Reserve suggerisca un ritorno del 15% sugli investimenti per le spese universitarie sostenute. Questo è piuttosto elevato. È un ottimo affare per la maggior parte delle cose che acquisti oggi. Quindi, l’innovazione affinché ci sia rilevanza penso sia proprio dove dobbiamo concentrarci ora.
AARON CAIN: Elizabeth Bradley, grazie mille per aver parlato con me oggi.
ELIZABETH BRADLEY: Grazie, Aaron.
(SOUNDBITE OF POPPY ACKROYD’S “SALT”)
AARON CAIN: Elizabeth Bradley – presidente del Vassar College, fondatrice dell’Istituto di Leadership in Salute Globale di Yale e co-autrice di “The American Health Care Paradox”. Sono Aaron Cain. Grazie per averci ascoltato.
(SOUNDBITE OF BELA FLECK AND THE FLECKSTONES’ “BLU-BOP”)
MARK CHILLA: Le copie di questo programma e di altri possono essere ottenute chiamando (812) 855-5317. Informazioni su Profiles, compresi archivi di programmi passati, possono essere trovate sul nostro sito web – wfiu.org. Profiles è una produzione di WFIU e proviene dagli studi dell’Università dell’Indiana. Il produttore è Aaron Cain. L’ingegnere di studio e il direttore audio radiofonico è Michael Paskash. Il produttore esecutivo è John Bailey. Ti invitiamo a unirti a noi la prossima settimana per un’altra edizione di Profiles.
